1x15 The FoodManager trata la importancia de los procesos en los negocios hosteleros de menor tamaño

Al pie de la barra el podcast de Nexho presentado por The FoodManager.

Paco Cruz: Bienvenidos hosteleros y hosteleras aquí, Al pie de la barra, el podcast de Nexho. Soy Paco Cruz, más conocido como The FoodManager y estoy aquí para proporcionaros las claves que os van a permitir seguir creciendo como empresarios y como emprendedores en este maravilloso sector de la hostelería.

Estamos en el 15.º capítulo de Al pie de la barra y el tema central de este capítulo será la organización de bares y restaurantes cuando el tamaño es limitado y el equipo reducido, que en realidad son la mayoría de bares de este país. Miles de bares, los hay pequeños, bares de barrio, tabernas, casas de comidas, incluso gastronómicos, que se organizan en base a dos personas, normalmente pareja, pero también socios. Vamos a ver cuáles son las claves para llevar mejor ese modelo de negocio, teniendo en cuenta todas sus particularidades desde el punto de vista tanto de la gestión como, lo veremos en el siguiente capítulo, la experiencia de una pareja que tiene un restaurante y que lo han montado juntos.

En este maravilloso país tenemos prácticamente un cuarto de millón de establecimientos de hostelería. Si quitamos la restauración organizada, que tienen como un 30% de cuota de mercado y subiendo cada vez más, los grupos acaparan parte del mercado. Si quitamos eso, tenemos que la base, el corazón, lo que tira de la hostelería de este país es el pequeño restaurante. A diferencia de otros países de Europa, donde la restauración organizada tiene un peso muchísimo mayor. En un sistema como el actual que un restaurante pequeño montado por dos personas con cariño, con capacidades limitadas que sobreviva es un auténtico milagro. Por mucho que estemos acostumbrados a verlo, sigue siendo un milagro que un restaurante así sobreviva. Y siguen corriendo el riesgo de ser devorados por los grupos.

Qué es para mí cuando estoy hablando de este tema de los locales pequeños, un local pequeño o un local de reducidas dimensiones, ya no sólo por el propio tamaño del local. Primero, lo dicho, el tamaño. Poquitas sillas, poquito aforo, poquito espacio reducido, tanto en cocina como como en sala. Locales muy pequeños, que también nos diferencia del resto de Europa. Ya no solo esa composición mucho más atomizada de la hostelería, sino también los locales pequeños, no tan habituales en otros países de Europa.

La oferta suele ser una oferta reducida, una oferta muy pensada, una oferta muy personal. Lo que le distingue también de los grandes restaurantes de las cadenas. El accionariado y la forma social, la forma jurídica suelen ser también una clave importantísima. Suelen ser dos… un socio, una de las dos personas que está en el restaurante de autónomo y la otra persona contratada… Los módulos… Otro gran melón, que se abrirán algún día. Los módulos también. El modulero que tiene contratado a su pareja en el restaurante. Eso cambia también el modelo de gestión, por supuesto. Son procesos normalmente no estandarizados. Se lleva como una economía doméstica, prácticamente con la parte buena y la mala. Hay una parte buena que es que al final el restaurante no deja de ser algo que se parece mucho a la economía doméstica, la economía de un hogar. Por lo tanto, muchísimos pequeños restaurantes de dos personas han triunfado en los años 80, en los años 90. Y eso ha dado para pagar la carrera de todos los hijos, un coche y un piso a todos. Y se ha llevado sin prácticamente conocimiento de gestión, pero sí de hostelería. Eso se ha acabado, por cierto. Luego lo hablaremos.

Hay un solapamiento de tareas. Las dos personas básicas, el corazón del local, se solapan en las tareas de recepción, de hacer cosas, de los clientes se tratan como prácticamente familia… Todos salen a recibir… Hay un solapamiento de tareas, un día hace el pedido uno otro pedido otro… y esa parte multitarea de hacerlo todo. ¿Y qué problemas tiene ese pequeño hostelero? ¿Por qué tiene el riesgo de acabar siendo devorado por las grandes cadenas? Primero, menos, menos poder de negociación que, de hecho, prácticamente es mínimo el poder de negociación. No compra la el barril de cerveza igual una franquicia con 100 locales en España que un pequeño hostelero con un pequeño bar. Por lo tanto, ahí evidentemente el tema, el tema de costes, se dispara y eso provoca que evidentemente el coste del precio también es mayor. Por lo tanto, los márgenes segundo punto, son más estrechos. Hay que andar mirando el céntimo, porque si no el restaurante, el local, el bar, la taberna, el chigre… no es rentable.

Suele haber también roces personales. Es decir, poco se habla de las movidas y los problemas en pareja cuando se monta un restaurante. Vamos a ver en el siguiente capítulo con un ejemplo práctico de empresarios exitosos en el sector, que son pareja, pero evidentemente es algo que es una debilidad importante de este modelo de negocio. Menos capacidad, por supuesto, de inversión en marketing. Imaginaos. Cero. El marketing se hace a nivel prácticamente artesanal, boca a oreja. Como mucho, a lo mejor, una cuenta en alguna red social, pero poco más. Desconocimiento, normalmente, de la realidad empresarial del negocio, claro. O sea, ratios, costes, temas de gestión, incluso de administración, quedan totalmente en una nebulosa para ese formato habitual de la pareja que abre un local.

Gran dependencia física y personal de los socios. Son dos pilares que están aguantando el restaurante. Cuando uno falla, cuando uno no puede ir a trabajar, cuando ella se embaraza, cuando él quiere coger la baja de paternidad… Cuando uno de los dos enferma. Cuando se quieren ir de vacaciones…  tienen que cerrar el restaurante. Esa gran dependencia es un punto muy negativo y un punto muy débil en este formato. Y por supuesto, problemas de conciliación laboral y familiar. Imaginamos lo que acabamos de decir. Y ya que nos hemos puesto en cómo es el restaurante pequeño y qué problemas tiene, desde Nexho vamos a dar los consejos para optimizar este formato de local pequeño y por dónde empezar.

Yo cierro los ojos y me imagino esa pareja que ha montado un local y que está en un momento de decir ¿cómo puedo yo, dentro de lo pequeño que soy, pelear en este mundo de gigantes? Para empezar, una enseñanza básica: es mucho más importante manualizar las tareas y estandarizar cuando se es pequeño que cuando se es grande. ¿Por qué? Primero, por la transición. Es decir, si uno de los dos falta en algún momento, si está todo manualizado, organizado y puesto por escrito, manualizar al final no es más que tener un checklist de las tareas que tienen que hacer cada uno y que los procesos estén todos escritos. Es decir, fichas técnicas, escandallos, recetas, hojas de pedidos... Si eso lo tienes vas a evitar la dependencia de uno de los dos. Cuando hablamos siempre de estandarización, manualización y procesos durante todos estos capítulos del podcast estamos intentando evitar la necesidad de una persona. No queremos depender. La dependencia personal no la queremos, no la queremos para un restaurante de 80 personas trabajando que tiene un chef ejecutivo o jefe de cocina y no la queremos para el pequeño restaurante. Por lo tanto manualizar y estandarizar procesos también ayuda al pequeño, y muchísimo al pequeño restaurante.

¿Cómo realizar este trabajo? Pues vamos a empezar por el principio, vamos a manualizar, vamos a escribir todo lo que hacemos en el restaurante desde que se abre. Vamos a intentar dividir tareas. Vamos a intentar que no se solapen las tareas de uno y otro. Quien abre por la mañana, quién se encarga de cámaras, quién se encarga del periodo de salida, el periodo de cocina… quién hace por la noche el cierre de caja, quién monta, quien levanta, quién abre, quién coge las reservas. Vamos a intentar estandarizar esos procesos de manera que pueda ser perfectamente separable y perfectamente transmisible el conocimiento. Tener procedimientos pensados y escritos ayuda. Aunque sean dos personas. El hecho de que haya una confianza enorme entre dos personas que normalmente son pareja o hermanos y son socios, el hecho de que esté por escrito permite eliminar problemas. En mis años de consultoría he visto muchísimos problemas en pareja, muchos problemas en hermanos y primos que han montado un negocio porque uno no sabe lo que el otro espera de él. Y eso es un problema. Que haya una disfunción entre la esperanza y la realidad es un problema. Yo esperaba que tú estuvieras más tiempo en el restaurante. Es que yo esperaba que tú supieras hacer tal cosa… y no puede ser así. Mejor desde el primer momento decir, claro, qué va a hacer cada uno, quién va a integrar la operativa del restaurante, quién no, en el caso de otro formato de socios y ponerlo por escrito. Hay que pensar, hay que pensar, oye ¿tú qué vas a hacer? No hay que dar nada por hecho. Porque esa es la mejor manera de que haya un posible relevo. Y decir oye, pues imaginaos, en un restaurante el que la pareja, la mujer es la cocinera, la mujer no puede ir a trabajar. No pasa nada, porque tengo otra persona que tiene las recetas, que tiene las hojas de pedidos… evidentemente se va a poder hacer una pequeña transición que va a evitar que el restaurante tenga que cerrar, que el bar tenga que cerrar.

Muy importante también y es una recomendación que la vamos a ver también en el siguiente capítulo tratarse como lo que son: socios. Tiene que haber reuniones, se tiene que hablar del negocio, se tiene que hablar de las sensaciones del negocio, de qué pasa. Se tiene que hablar del banco, del control de gastos, del reparto, del reparto de dividendos, del reparto de tareas. Casi como si fuera un hijo más. En realidad. En ese caso.

Por lo tanto lo importante es manual y organizar procesos. Un sistema de confianza entre dos personas en el que los dos tienen claro lo que una persona espera del otro. No dejar nada en el aire. Bajarlo todo a tierra. Escribirlo todo. Que no se creen expectativas que después no se cumplen. Y por supuesto, tratarse como socios, que haya un pequeño espacio en el que se pueda hablar claramente del negocio sin implicaciones personales. Con los datos más objetivos posibles. Y la parte positiva. Lo que queremos que activéis a nivel de esperanza, por así decirlo, y de ver el lado bueno de las cosas en el restaurante pequeño, que al final, lo estamos viendo, a nivel de éxito, el tamaño no importa tanto. Restaurantes pequeños están llenísimos y están súper de moda. Prácticamente en cualquier lugar de España. La gente se desplaza hasta ese sitio donde hay dos personas cocinando porque es una maravilla y el restaurante está lleno. Esa flexibilidad también que tiene un pequeño restaurante le hace no tener esa inercia que tiene un auténtico mastodonte de los restaurantes grandes.

Un restaurante pequeño es mucho más adaptable para problemas de oferta, para parar poder cambiar menú, para poder organizar mejor el servicio, para poder… mucho más adaptable y más rápido, más rápido de movimiento incluso las tendencias también las puedo ver un poco ante el pequeño restaurante y las implementar antes. Se puede jugar, se pueden probar cosas, ver si funcionan y si no quitarlas. Pero de una manera mucho más rápida. Esa flexibilidad tiene que ser uno de los puntos clave, por supuesto, de atención al cliente. Es lo que va a diferenciar enormemente el trato al cliente, la cercanía. Y eso que decía antes de que prácticamente son familia. Eso es clave en un restaurante pequeño.

También hay una tendencia a nivel social y a nivel gastronómico de buscar lo auténtico. La gente quiere la raíz, la gente quiere el auténtico, el cartón piedra, el postureo... Se quiere para ciertas cosas evidentemente y tiene su mercado. Pero la gente está que siempre hay cazadores de lo auténtico y son tantos… Y los restaurantes pequeños son tan pequeños… que al final siempre están llenos. Y por supuesto que hoy en día con el formato, por ejemplo, de guía Michelin, no hace falta tener un restaurante grande ni una enorme inversión para tener una estrella. Ejemplos hay a montones en España. Pequeño restaurante, dos personas, recursos limitados y te cae la estrella Michelin. Por lo tanto, estás jugando en la misma liga, en la liga del restaurante que se ha gastado un pastizal y va a por la estrella. Y eso es muy positivo, porque evidentemente el retorno que tiene el poder tener una estrella, un sol Repsol para un restaurante pequeño, es la continuidad, el éxito económico. El restaurante pequeño se llena si está bien montado y si tienes ese tirón. Y la capacidad de reacción siempre es mayor. Lo que decíamos en el primer punto: flexibilidad y capacidad de reacción junto con la atención al cliente y el trato con el cliente casi familiar. Otra parte positiva de lo que habíamos dicho es la búsqueda del auténtico. Y, por último, el tema de que no hace falta ser grande para pelear en competiciones como la Guía Michelin para jugar en la Champions. Por último, el punto de equilibrio está mucho más bajo, es decir, el momento en el que un restaurante pequeño de dos personas alcanza la rentabilidad está muy bajo, muy bajo, muy bajo. Por lo tanto, en cuanto hay algo, esa tendencia, esa búsqueda de la autenticidad, ese trato familiar, esa entrada en alguna guía… en cuanto hay algo de empuje, se empieza a ganar mucho dinero.

Retos para los hosteleros que tenéis restaurantes pequeños y los seguís llevando con ese cariño de restaurante familiar, de familia que te acoge, pero queréis dar un saltito. Identificar las tareas que realiza cada persona en el local y ponerlas por escrito, por supuesto, dónde aportan esas personas valor de verdad al proyecto. Vamos a pensar que para que no todo el mundo no lo haga todo, sino que se aporte valor de verdad al proyecto. Tenemos que establecer cuáles son las tareas rutinarias y eliminarlas. Vamos a intentar si hay una tercera o una cuarta persona en el local, que lo haga esa persona esas tareas rutinarias. Vamos a centrar el aporte de valor de las dos personas claves en donde de verdad son diferenciadoras. Y por supuesto hay que pensar un poquito, poquito a poquito, poco a poco a poco a poco en delegar. Si delegamos, fortalecemos la estructura del negocio. Por supuesto, buscar apoyo externo en community manager, en gestores, en asesores de negocio y por supuesto, ya que eres pequeño y lo puedes hacer muy rápido, pule, primero crea, si no los tienes, y sino pule sistemas de gestión de administración y de control. No queremos perder el tiempo con albaranes, con facturas. Tenemos que automatizar procesos, porque nuestro tiempo, cuando el restaurante es pequeño, nuestro tiempo es oro. Y acabamos con el 15.º capítulo de este podcast de Nexho, Al pie de la barra. Gracias por estar ahí, al otro lado de la barra, y os esperamos en el próximo capítulo. Un saludo.